传统的人事管理正在成为过去，一场新的以人力资源开发为主调的人事革命正在到来。我国加入ＷＴＯ后，大批外资企业的进入加剧了市场竞争。如何创新人力资源管理，使人力资源成为企业的核心资源，已成为国有企业面对竞争挑战的一项重大课题。
美国著名管理学家彼得·德鲁克曾经断言：“传统的人事管理正在成为过去，一场新的以人力资源开发为主调的人事革命正在到来。”在这种管理思想的影响下，众多国有企业纷纷摘下“人事部”的牌子，易之以“人力资源部”。但实际上，一些企业人力资源部的职能同原来的人事部相比并没有多大改变，企业也未从利用和开发人力资源中获得更大的收益。我国加入ＷＴＯ后，大批外资企业的进入加剧了市场竞争。如何创新人力资源管理，使人力资源成为企业的核心资源，已成为国有企业面对竞争挑战的一项重大课题。 国有企业人力资源管理现状
不可否认，很多国有企业制定了现代人力资源管理策略，并进行了有益探索。但是，也有不少企业现行的人力资源管理还处在传统劳动人事管理阶段。主要体现在以下几个方面：
以人为本的观念淡薄。当前，有的国有企业仍然过于强调上级的意志和需要，人事管理部门只是执行上级下达的人事调配命令，缺乏管理的主动性。其管理过程强调事而忽视人，把人的调进调出以及职位安排当做管理活动的中心，而发现人才和利用人才的意识却相当缺乏。尽管有的企业也组织开展了人才选拔活动，建立了激励机制，然而，其标准主观随意性强，常受领导个人意志影响，不利于员工工作积极性和主动性的发挥。
忽视人力资源的开发。部分国有企业并不重视员工的培训和继续教育工作，没有把人才培养看成是知识经济时代企业发展过程中的重要内容，没有将人才培训与员工的敬业爱岗、管理能力、创新精神以及自身价值等综合为一个整体去统筹考虑。有的企业即使进行了一些培训，但培训内容的价值不高，也缺乏具体的要求和激励机制，使得教学形式单一，缺乏多样性，往往导致培训“走过场”，没有实效。此外，还有的企业没有针对人才进行系统性的个性化开发，而是在人员不足或人员素质与企业发展不相适应时才考虑招聘或培训。有的企业在紧急需要时采取各种手段吸引人才，在不需要时又开始考虑怎样降低人力成本，随之而来的便是员工创新动力不足，甚至造成人才流失。
缺乏战略意识。所谓人力资源战略，即根据企业战略制定人力资源管理规划，通过人力资源管理活动来实现企业的战略目标。当前，一些国有企业岗位职责明确，人事、薪酬、培训、考核的制度也比较完善，但管理者每天都忙于具体的工作细节，没有思考人力资源管理战略性、全局性问题的时间和意识，其人力资源管理策略“说起来都是战略性，干起来全是事务性”。
缺乏营运意识。只有动态的人力资源管理体系才能给员工以压力和动力，从而提高员工素质，最终达到人力资本优化的目的。但一些国有企业现行的人力资源管理体系却是静态的，员工进入企业后，只要不严重违纪、不严重失职，即使业绩再差也很少被淘汰。就工资而言，岗位工资一旦确定，往往就不再变动，并且“干多干少一个样、干好干坏一个样”，从而对员工的心理以及企业的文化氛围等都造成不良影响，影响企业竞争力的提高。
创新人力资源管理的途径
国有企业人力资源管理应本着吸引、培养和留住人才这一基本原则，可以从以下几个方面进行：
真正树立以人为本的理念。实现人力资源管理创新，管理者就要转变观念，真正树立以人为本的管理理念，创造一个好的工作环境，让员工发挥所长。各级管理者一方面要帮助员工规划职业生涯，为员工提供个性化服务；另一方面要采取各种措施提升员工的工作、生活质量，帮助其实现人生价值和目标。
人力资源管理的内容由以事务性工作为主向以战略性工作为主转变。人力资源管理的战略性要求人力资源管理者根据企业的生产及经营发展战略，主动分析企业人力资源的供需状况，为企业决策者及时、准确地提供各种有价值的人力资源信息，并制定具体的人力资源发展规划。因此，实现人力资源管理的内容由以事务性工作为主向以战略性工作为主转变，就要积极引进和培养具有战略意识的人力资源管理人员，并使其树立终身学习的观念，不断更新现有知识，及时了解人力资源管理的发展趋势，以保证其战略意识的前瞻性和科学性。
人力资源管理的手段由以手工操作为主向以信息化操作为主转变。建立现代人力资源管理制度，首先要实现管理手段的现代化，建立人力资源管理信息系统。人力资源管理信息系统能够快捷、方便地进行各种统计分析，为企业管理与决策提供准确、全面、及时的人力资源信息，从而提高工作效率，将人力资源管理人员从日常繁杂的事务性工作中解脱出来，致力于人力资源的规划、开发等战略性工作。
人力资源管理的基础由以身份管理为主向以岗位管理为主转变。一是要打破人力资源管理的部门界限，建立统一的人力资源管理机构；二是要在工作分析的基础上，进行岗位评价，确定岗位职责与任职资格，制定岗位工作说明书；三是要建立与岗位管理相适应的人力资源管理制度，在招聘、考核、薪酬、档案、统计等工作中取消身份差别，重点突出岗位因素。此外，在薪酬体系设计上，要适当向技术含量高、责任重、风险大、贡献多的岗位倾斜。
人力资源管理的对象由以“计划人”为主向以“市场人”为主转变。企业只有视员工为“市场人”，利用市场机制进行人员合理配置，才能充分发挥人的潜能，实现人力资源效能的最大化。一是充分利用企业内部和外部两个劳动力市场，按照公开、公平、公正、择优的原则，实施公开招聘；二是定期对员工进行考核，并进行优胜劣汰，保持员工的工作积极性；三是在制定薪酬政策时，既要重视内部公平，也要考虑外部公平，要参考劳动力市场的平均薪酬水平，制定出合理的薪酬政策，从而有效吸引人才、留住人才。
构建全面的人力资源成本分析体系。人力资源成本分析体系主要包括人力资源结构分析、人力资本投入产出分析、人力资源流动分析３个子体系。人力资源结构分析包括企业整体结构分析和特殊人群结构分析，主要从部门、性别、学历、职称、年龄、工龄等方面进行分析。人力资本投入产出分析包括人力资源管理总体投入产出分析和人力资源管理有关活动（比如培训）的投入产出分析主要分为人力资本投入、人力资本产出、人力资本投入产出３个层次。人力资源流动分析包括人力资源内外流动分析和人力资源内部流动分析。
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